(網(wǎng)經(jīng)社訊)導(dǎo)讀:近日，阿里老員工元安（花名）發(fā)表萬(wàn)字離職感言，談及阿里的發(fā)展歷程、現(xiàn)存問(wèn)題及相關(guān)建議，馬云也對(duì)該帖子進(jìn)行了回復(fù)與點(diǎn)贊。在此背景下，本著友善提醒、共同推進(jìn)平臺(tái)健康發(fā)展的初衷，網(wǎng)經(jīng)社推出《AI視角下互聯(lián)網(wǎng)公司“大廠病”問(wèn)題、根源與解決方案”系列大型策劃》（詳見(jiàn)網(wǎng)經(jīng)社專(zhuān)題：http://qjkhjx.com/zt/dcahdcb/）。
從阿里系（包括阿里巴巴集團(tuán)、淘天集團(tuán)、虎鯨集團(tuán)、本地生活服務(wù)集團(tuán)、菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò)、螞蟻金服集團(tuán)、阿里健康、阿里國(guó)際數(shù)字商業(yè)集團(tuán)等）切入，延伸至頭部互聯(lián)網(wǎng)大廠包括騰訊集團(tuán)、京東集團(tuán)、拼多多、抖音集團(tuán)、快手、美團(tuán)、攜程、滴滴出行等，以及知名MCN機(jī)構(gòu)包括謙尋、美腕（美one）、無(wú)憂傳媒、宸帆、東方甄選、交個(gè)朋友、遙望科技、三只羊、辛選集團(tuán)等。該系列借助AI大模型，通過(guò)客觀、系統(tǒng)分析，并給出對(duì)應(yīng)建議（AI生成內(nèi)容或存在偏差，內(nèi)容僅供參考）。
阿里國(guó)際數(shù)字商業(yè)集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱阿里國(guó)際）作為跨境電商的領(lǐng)軍企業(yè)，正經(jīng)歷著從高速擴(kuò)張期向高質(zhì)量發(fā)展階段的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。然而，在這一轉(zhuǎn)型過(guò)程中，集團(tuán)內(nèi)部難免暴露出一系列深層次問(wèn)題，這也是眾多互聯(lián)網(wǎng)大廠存在的通病。本文分析了阿里國(guó)際數(shù)字商業(yè)集團(tuán)面臨的問(wèn)題、根源，并提出相應(yīng)的解決方案，為阿里國(guó)際數(shù)字商業(yè)集團(tuán)及同行提供參考，“有則改之無(wú)則加勉”，實(shí)現(xiàn)阿里百年企業(yè)目標(biāo)。
出品 | 網(wǎng)經(jīng)社
撰寫(xiě) | DeepSeek
編輯 | 林外鳥(niǎo)
審稿 | 云馬
配圖 | 網(wǎng)經(jīng)社圖庫(kù)
一、阿里國(guó)際的發(fā)展歷程與戰(zhàn)略地位
1.1 阿里國(guó)際業(yè)務(wù)的發(fā)展歷程
阿里巴巴的全球化戰(zhàn)略始于1999年，當(dāng)時(shí)阿里網(wǎng)站上線便具備了跨境功能，幫助中國(guó)廠商對(duì)接海外零售商。2010年，速賣(mài)通正式上線，標(biāo)志著阿里全球化戰(zhàn)略進(jìn)入新階段。2016年，阿里確立"全球化"戰(zhàn)略為三大核心戰(zhàn)略之一，與"內(nèi)需"和"云計(jì)算"并列。2017年，阿里啟動(dòng)"一帶一路"戰(zhàn)略，通過(guò)投資并購(gòu)等方式布局海外市場(chǎng)，先后控股了東南亞電商平臺(tái)Lazada、南亞電商平臺(tái)Daraz和土耳其電商平臺(tái)Trendyol。
2021年底，阿里進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整，將速賣(mài)通、Lazada、Trendyol等整合為"海外數(shù)字商業(yè)板塊"，由蔣凡負(fù)責(zé)。2023年3月，阿里啟動(dòng)"1+6+N"架構(gòu)變革，將海外數(shù)字商業(yè)板塊升級(jí)為獨(dú)立的"阿里國(guó)際數(shù)字商業(yè)集團(tuán)"(AIDC)，由蔣凡擔(dān)任CEO。2024年7-9月季度，AIDC收入同比增長(zhǎng)29%，其中國(guó)際零售商業(yè)收入增長(zhǎng)35%，主要由速賣(mài)通的Choice業(yè)務(wù)和Trendyol的收入增長(zhǎng)所帶動(dòng)。2025年6月，阿里進(jìn)一步整合淘天與AIDC為電商事業(yè)群，蔣凡統(tǒng)一管理國(guó)內(nèi)國(guó)際業(yè)務(wù)，標(biāo)志著阿里全球化戰(zhàn)略進(jìn)入"內(nèi)外協(xié)同"新階段。
阿里巴巴國(guó)際業(yè)務(wù)發(fā)展里程碑
1.2 業(yè)務(wù)構(gòu)成與市場(chǎng)布局
AIDC的業(yè)務(wù)構(gòu)成多元化，包括跨境B2C平臺(tái)(速賣(mài)通)、本地化電商平臺(tái)(Lazada、Trendyol、Daraz)以及新興市場(chǎng)布局(日版淘寶"TAO"、摩洛哥合作項(xiàng)目等)。在商業(yè)模式上，AIDC采用跨境與本地化雙軌戰(zhàn)略：速賣(mài)通主打"全球5日達(dá)"的全托管服務(wù)模式，而Lazada則聚焦東南亞市場(chǎng)的本地化運(yùn)營(yíng)。
從市場(chǎng)布局來(lái)看，AIDC重點(diǎn)覆蓋三大區(qū)域：
東南亞市場(chǎng)通過(guò)Lazada深耕，2022年GMV為201億美元；
歐洲市場(chǎng)以速賣(mài)通為主，2024年在西班牙、荷蘭、比利時(shí)等國(guó)實(shí)現(xiàn)"5日達(dá)"；
中東市場(chǎng)則通過(guò)Trendyol和菜鳥(niǎo)的物流網(wǎng)絡(luò)布局，2025年6月菜鳥(niǎo)宣布打通中東海灣六國(guó)互發(fā)物流網(wǎng)絡(luò)，最快3天可達(dá)。
AIDC核心業(yè)務(wù)與市場(chǎng)布局
1.3 戰(zhàn)略地位與資源投入
在全球化戰(zhàn)略中，AIDC占據(jù)核心地位。2025年阿里云中企出海大會(huì)上，CEO吳泳銘明確表示："走向全球是中國(guó)企業(yè)的發(fā)展必然。能在中國(guó)市場(chǎng)勝出的產(chǎn)品和技術(shù)，也將在全球市場(chǎng)上扮演重要角色。"阿里將全球化與電商、云+AI并列為三大戰(zhàn)略方向，并計(jì)劃未來(lái)三年投入3800億元用于云和AI基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。
在資源分配上，阿里對(duì)AIDC持續(xù)加碼。截至2024年9月，阿里已向Lazada注資超過(guò)68.3億美元；2025年Q1，AIDC營(yíng)收占比達(dá)14.20%，成為阿里第二大收入來(lái)源。菜鳥(niǎo)作為物流基礎(chǔ)設(shè)施支持者，其國(guó)際物流業(yè)務(wù)收入占比從2021年的55.1%降至2023年的47.4%，但仍保持對(duì)AIDC的物流支持。同時(shí)，阿里云為AIDC提供技術(shù)賦能，通義千問(wèn)已支持119種語(yǔ)言，覆蓋眾多小語(yǔ)種和方言，為全球用戶提供本地化服務(wù)。
二、阿里國(guó)際面臨的主要問(wèn)題與深層次根源分析
2.1 持續(xù)虧損與盈利困難
主要問(wèn)題：
盡管AIDC營(yíng)收增速亮眼(2024年Q2同比增長(zhǎng)53%)，但其盈利能力仍不樂(lè)觀。2024財(cái)年Q2，AIDC經(jīng)調(diào)整EBITA虧損3.84億元，而2025年Q1虧損進(jìn)一步擴(kuò)大至40.85億元，去年同期為虧損21.71億元，虧損同比擴(kuò)大88%。相比之下，Temu在2023年完成140億美元GMV后，2024年已實(shí)現(xiàn)盈利，Shein也保持穩(wěn)定盈利。
虧損的主要原因包括：
一是高營(yíng)銷(xiāo)投入，為爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額，AIDC不得不投入大量營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用，與Temu的"砍一刀"社交裂變玩法競(jìng)爭(zhēng)；
二是物流成本高企，在中東地區(qū)物流成本占訂單總額的20%-30%，是國(guó)內(nèi)的4-6倍；
三是技術(shù)投入與業(yè)務(wù)場(chǎng)景脫節(jié)，部分AI技術(shù)未能有效轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)增長(zhǎng)；
四是本地化運(yùn)營(yíng)不足，導(dǎo)致用戶體驗(yàn)不佳，用戶留存率低。
深層次分析：
AIDC的問(wèn)題根源之一在于歷史路徑依賴。阿里早期依靠"中臺(tái)戰(zhàn)略"實(shí)現(xiàn)資源協(xié)同的成功經(jīng)驗(yàn)，在新時(shí)代反而成為轉(zhuǎn)型桎梏。當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境從PC互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)再進(jìn)入AI驅(qū)動(dòng)新階段時(shí)，阿里未能及時(shí)調(diào)整組織模式，仍試圖用"三板斧"(平臺(tái)、數(shù)據(jù)、金融)解決所有商業(yè)問(wèn)題。
在業(yè)務(wù)模式上，AIDC早期依賴國(guó)內(nèi)模式復(fù)制(如速賣(mài)通"國(guó)際版淘寶")，后轉(zhuǎn)向本地化但調(diào)整緩慢，導(dǎo)致與合作伙伴(如通達(dá)系)關(guān)系緊張。這種戰(zhàn)略搖擺使得AIDC難以形成清晰的差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，業(yè)務(wù)發(fā)展缺乏連貫性和一致性。
AIDC盈利能力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)比
2.2 物流時(shí)效與成本劣勢(shì)
主要問(wèn)題：
物流是跨境電商的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而AIDC在物流時(shí)效與成本方面明顯落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。速賣(mài)通在歐美市場(chǎng)的配送時(shí)間仍需15-20天，遠(yuǎn)超Temu的7-10天和SHEIN的本地倉(cāng)模式。在東南亞市場(chǎng)，Lazada的配送時(shí)間也落后于Shopee和TikTok Shop，導(dǎo)致用戶體驗(yàn)差，轉(zhuǎn)化率低。
物流成本方面，AIDC同樣面臨壓力。菜鳥(niǎo)在中東的物流費(fèi)用平均每公斤比市場(chǎng)均價(jià)低1美元，但仍高于Temu的自建物流網(wǎng)絡(luò)。在東南亞市場(chǎng)，由于各國(guó)海關(guān)政策差異、物流基礎(chǔ)設(shè)施標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，AIDC的物流成本難以有效降低。此外，AIDC與菜鳥(niǎo)的物流協(xié)同不足，導(dǎo)致資源浪費(fèi)和效率低下。
深層次分析：
AIDC的供應(yīng)鏈能力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手存在差距。
Temu通過(guò)直接與工廠合作，省去中間環(huán)節(jié)，將商品以極低價(jià)格銷(xiāo)售；
Shein則通過(guò)柔性供應(yīng)鏈和品牌化鞏固中高端市場(chǎng)。而AIDC在供應(yīng)鏈整合方面進(jìn)展緩慢，未能形成規(guī)模效應(yīng)和成本優(yōu)勢(shì)。
本地化運(yùn)營(yíng)不足是AIDC的另一短板。Lazada曾因高管團(tuán)隊(duì)缺乏本地經(jīng)驗(yàn)而水土不服，如越南Lazada高管要求采購(gòu)數(shù)十萬(wàn)美元衛(wèi)生紙用于促銷(xiāo)，卻未考慮當(dāng)?shù)亓?xí)慣。雖然AIDC已開(kāi)始更換本地高管，但本地化運(yùn)營(yíng)仍需深入，包括商品選品、營(yíng)銷(xiāo)策略、物流網(wǎng)絡(luò)等方面。
AIDC物流能力短板分析
2.3 組織協(xié)同低效與戰(zhàn)略執(zhí)行矛盾
主要問(wèn)題：
阿里"1+6+N"架構(gòu)調(diào)整后，各業(yè)務(wù)集團(tuán)獨(dú)立性增強(qiáng)，但協(xié)同效率反而下降。例如，大文娛集團(tuán)購(gòu)買(mǎi)阿里云服務(wù)的年費(fèi)比外部客戶高15%，本地生活業(yè)務(wù)與高德地圖整合后仍需重新談判接口協(xié)議。這種"煙囪式"架構(gòu)導(dǎo)致跨部門(mén)協(xié)作困難，決策緩慢，責(zé)任推諉現(xiàn)象頻發(fā)。
在戰(zhàn)略執(zhí)行上，AIDC面臨"跨境+本地化"雙軌戰(zhàn)略的資源分配矛盾。蔣凡同時(shí)管理淘天與AIDC，導(dǎo)致全球化戰(zhàn)略優(yōu)先級(jí)被稀釋。
速賣(mài)通全托管模式(Choice)訂單占比達(dá)70%，但物流成本高企；Lazada在東南亞市場(chǎng)仍落后Shopee(GMV 201億 vs 479億)，且Temu已開(kāi)始調(diào)研東南亞市場(chǎng)，威脅加劇。
深層次分析：
隨著阿里規(guī)模膨脹至25萬(wàn)人(2023年數(shù)據(jù))，其不可避免地陷入"大公司病"的治理陷阱。
組織復(fù)雜性呈指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)，引發(fā)信息傳遞失真、部門(mén)壁壘高筑、決策流程冗長(zhǎng)三大治理難題。層級(jí)增多導(dǎo)致一線聲音難以直達(dá)決策層，高管獲取信息過(guò)度依賴PPT匯報(bào)，馬云曾坦言："如果你順著他講的聽(tīng)，基本上聽(tīng)到的都是美好的。你只有逆著去看，才能找到很多問(wèn)題。"
考核機(jī)制導(dǎo)向偏差是另一關(guān)鍵問(wèn)題。AIDC旗下各業(yè)務(wù)單元獨(dú)立KPI強(qiáng)化局部利益，缺乏強(qiáng)有力的橫向協(xié)同考核指標(biāo)。阿里雖推行季度OKR，但價(jià)值觀考核仍與KPI強(qiáng)綁定(如"271"制度)，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門(mén)為短期增長(zhǎng)犧牲長(zhǎng)期生態(tài)健康(如擠壓物流合作伙伴利潤(rùn))。
組織與戰(zhàn)略矛盾問(wèn)題梳理
2.4 技術(shù)落地效果差與場(chǎng)景脫節(jié)
主要問(wèn)題：
AIDC在技術(shù)應(yīng)用方面存在明顯短板。AI技術(shù)投入未能有效轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，推薦算法因數(shù)據(jù)孤島導(dǎo)致精準(zhǔn)度不足，菜鳥(niǎo)倉(cāng)儲(chǔ)自動(dòng)化因與業(yè)務(wù)場(chǎng)景脫節(jié)而效率低下。阿里云與AIDC的系統(tǒng)對(duì)接不深入(如訂單、庫(kù)存數(shù)據(jù)未完全打通)，技術(shù)團(tuán)隊(duì)缺乏業(yè)務(wù)一線經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致解決方案與需求錯(cuò)配。
此外，AIDC的數(shù)字化程度不足，數(shù)據(jù)孤島現(xiàn)象嚴(yán)重。各業(yè)務(wù)線、各合作伙伴系統(tǒng)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不一，接口開(kāi)放程度有限，阻礙了全局優(yōu)化(如全網(wǎng)路由規(guī)劃、庫(kù)存協(xié)同)。這種技術(shù)與業(yè)務(wù)的脫節(jié)，限制了AIDC在激烈競(jìng)爭(zhēng)中的創(chuàng)新能力和效率提升。
深層次分析：
AIDC的技術(shù)投入與業(yè)務(wù)場(chǎng)景存在明顯脫節(jié)。技術(shù)研發(fā)與業(yè)務(wù)需求分離，導(dǎo)致技術(shù)解決方案無(wú)法有效解決業(yè)務(wù)痛點(diǎn)。例如，菜鳥(niǎo)的倉(cāng)儲(chǔ)自動(dòng)化系統(tǒng)在真實(shí)、復(fù)雜、多變的物流場(chǎng)景中(如大促洪峰、非標(biāo)倉(cāng)庫(kù)環(huán)境)穩(wěn)定性、適用性不足，投入產(chǎn)出比低。
數(shù)據(jù)孤島現(xiàn)象嚴(yán)重，各業(yè)務(wù)線、各合作伙伴系統(tǒng)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不一，接口開(kāi)放程度有限，阻礙了全局優(yōu)化。阿里云與AIDC的系統(tǒng)對(duì)接不深入，導(dǎo)致AI技術(shù)未能有效賦能業(yè)務(wù)。例如，通義千問(wèn)多語(yǔ)言支持雖已實(shí)現(xiàn)，但未能有效提升推薦算法精準(zhǔn)度和用戶體驗(yàn)。
技術(shù)落地問(wèn)題與場(chǎng)景脫節(jié)
2.5 國(guó)際電商市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)旋渦
全球競(jìng)爭(zhēng)格局：Temu與Shein的雙雄格局
2025年全球跨境電商市場(chǎng)呈現(xiàn)Temu與Shein的雙雄格局。根據(jù)國(guó)際郵政公司(IPC)的最新報(bào)告，亞馬遜仍穩(wěn)坐第一，市場(chǎng)份額為24%；Temu從2023年的7%飆升至21%，超越速賣(mài)通(10%)成為全球第二大跨境電商平臺(tái)；Shein保持穩(wěn)定，市場(chǎng)份額為9%，位列第四。
在歐美市場(chǎng)，Temu通過(guò)低價(jià)+社交裂變(如美國(guó)"砍一刀"玩法)搶占中低端市場(chǎng)；Shein則通過(guò)柔性供應(yīng)鏈和品牌化鞏固中高端市場(chǎng)。
在東南亞市場(chǎng)，Shopee與Lazada主導(dǎo)，但TikTok Shop通過(guò)社交電商模式快速崛起。2024年TikTok Shop全球GMV達(dá)326億美元，2025年目標(biāo)翻倍。在東南亞，TikTok Shop 2025年Q1泰國(guó)站GMV增長(zhǎng)超200%，印尼、越南增速均超150%。TikTok Shop的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于內(nèi)容營(yíng)銷(xiāo)、社交互動(dòng)與直播賣(mài)貨的聯(lián)動(dòng)，這正是傳統(tǒng)電商平臺(tái)的短板。
2025年全球跨境電商市場(chǎng)份額與定位
三、系統(tǒng)性解決方案：戰(zhàn)略調(diào)整、組織優(yōu)化、技術(shù)創(chuàng)新
3.1戰(zhàn)略調(diào)整方案
明確戰(zhàn)略定位與聚焦核心市場(chǎng)
AIDC需要明確戰(zhàn)略定位，避免資源分散。
建議將業(yè)務(wù)分為三大板塊：
一是核心跨境業(yè)務(wù)(速賣(mài)通)，聚焦歐美等成熟市場(chǎng)；
二是本地化業(yè)務(wù)(Lazada、Trendyol等)，深耕東南亞、中東等新興市場(chǎng)；
三是創(chuàng)新業(yè)務(wù)(如社交電商、直播帶貨)，探索新商業(yè)模式。
在市場(chǎng)選擇上，應(yīng)聚焦高潛力市場(chǎng)，避免全面鋪開(kāi)。
東南亞市場(chǎng)是AIDC的戰(zhàn)略高地，應(yīng)加大投入，縮小與Shopee的差距；
中東市場(chǎng)通過(guò)Trendyol已有一定基礎(chǔ)，應(yīng)繼續(xù)深化；歐美市場(chǎng)則通過(guò)速賣(mài)通的全托管模式鞏固優(yōu)勢(shì)。
同時(shí)，應(yīng)謹(jǐn)慎進(jìn)入拉美等高風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)，避免過(guò)度擴(kuò)張導(dǎo)致虧損加劇。
區(qū)域市場(chǎng)優(yōu)先級(jí)與資源分配
優(yōu)化商業(yè)模式與供應(yīng)鏈能力
AIDC需要優(yōu)化商業(yè)模式，提升供應(yīng)鏈能力。在跨境業(yè)務(wù)方面，應(yīng)借鑒Temu的全托管模式，由平臺(tái)負(fù)責(zé)倉(cāng)儲(chǔ)、配送、售后等環(huán)節(jié)，提升效率；同時(shí)，應(yīng)發(fā)展半托管模式，吸引有海外倉(cāng)資源的商家入駐，降低物流成本。
在本地化業(yè)務(wù)方面，應(yīng)加強(qiáng)供應(yīng)鏈本土化，如在東南亞建立區(qū)域總部，招聘本地高管，了解當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需求。同時(shí)，應(yīng)與本地供應(yīng)商合作，開(kāi)發(fā)符合當(dāng)?shù)亓?xí)慣的商品，避免"水土不服"。
此外，AIDC應(yīng)加強(qiáng)與阿里云、菜鳥(niǎo)的協(xié)同，利用阿里云的AI技術(shù)優(yōu)化選品、推薦算法，利用菜鳥(niǎo)的物流網(wǎng)絡(luò)降低配送成本。例如，將通義千問(wèn)多語(yǔ)言支持應(yīng)用于商品推薦，提升用戶體驗(yàn)；將菜鳥(niǎo)的自動(dòng)化倉(cāng)儲(chǔ)技術(shù)應(yīng)用于東南亞市場(chǎng)，提升分揀效率。
商業(yè)模式優(yōu)化路徑對(duì)比
差異化競(jìng)爭(zhēng)與品牌建設(shè)
AIDC需要找到差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，避免與Temu、Shein等對(duì)手正面競(jìng)爭(zhēng)低價(jià)市場(chǎng)。建議從以下三方面入手：
一是品質(zhì)電商路線，強(qiáng)調(diào)商品質(zhì)量和服務(wù)體驗(yàn)，與Temu的低價(jià)策略形成差異化。例如，推出"阿里精選"頻道，篩選高質(zhì)量商家和商品，提升用戶信任度。
二是內(nèi)容電商創(chuàng)新，利用阿里在內(nèi)容領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)，開(kāi)發(fā)直播、短視頻等新型營(yíng)銷(xiāo)方式。例如，在東南亞市場(chǎng)推廣"淘寶直播"模式，吸引本地網(wǎng)紅和品牌入駐，提升用戶粘性。
三是品牌出海戰(zhàn)略，幫助中國(guó)品牌商家建立海外品牌認(rèn)知，避免與工廠直接競(jìng)爭(zhēng)。例如，為品牌商家提供營(yíng)銷(xiāo)支持、本地化運(yùn)營(yíng)指導(dǎo)，幫助其在海外建立品牌影響力。
差異化競(jìng)爭(zhēng)策略實(shí)施矩陣
3.2組織優(yōu)化方案
建立全球化戰(zhàn)略辦公室與統(tǒng)一指揮體系
為解決戰(zhàn)略執(zhí)行矛盾，AIDC應(yīng)設(shè)立全球化戰(zhàn)略辦公室，由蔣凡直接領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)跨境與本地化業(yè)務(wù)。該辦公室應(yīng)負(fù)責(zé)制定全球化戰(zhàn)略規(guī)劃、資源分配、績(jī)效考核等核心職能，確保戰(zhàn)略執(zhí)行的一致性和連貫性。
同時(shí)，應(yīng)建立統(tǒng)一指揮體系，避免多頭管理導(dǎo)致的效率低下。建議將跨境業(yè)務(wù)相關(guān)團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一到速賣(mài)通，由張凱夫管理；本地化運(yùn)營(yíng)則由Lazada統(tǒng)一主導(dǎo)，負(fù)責(zé)全球各市場(chǎng)的本地化電商運(yùn)營(yíng)。這種分工既能發(fā)揮速賣(mài)通的跨境優(yōu)勢(shì)，又能強(qiáng)化Lazada的本地化能力。
推行"敏捷型+平臺(tái)型"組織架構(gòu)
AIDC應(yīng)推行"敏捷型+平臺(tái)型"組織架構(gòu)，打破部門(mén)壁壘。具體措施包括：
一是優(yōu)化頂層架構(gòu)，在保持BU專(zhuān)業(yè)性的基礎(chǔ)上，增設(shè)或強(qiáng)化強(qiáng)有力的"橫向拉通"組織(如"首席協(xié)同官"或升級(jí)的PMO辦公室)，賦予其跨BU資源調(diào)配權(quán)、協(xié)同項(xiàng)目審批權(quán)和考核權(quán)。
二是推行"部落制"或"大中臺(tái)"模式，將通用能力(如數(shù)據(jù)中臺(tái)、技術(shù)中臺(tái)、算法中心、供應(yīng)鏈規(guī)劃中心、客戶體驗(yàn)中心)充分沉淀到強(qiáng)大的共享中臺(tái)，前線BU聚焦業(yè)務(wù)創(chuàng)新、客戶運(yùn)營(yíng)和生態(tài)拓展。
三是大幅精簡(jiǎn)決策鏈條，推行"讓聽(tīng)見(jiàn)炮火的人決策"，授權(quán)一線解決高頻、常規(guī)問(wèn)題，建立清晰的授權(quán)清單和事后復(fù)盤(pán)機(jī)制。
改革考核體系與激勵(lì)機(jī)制
AIDC需要改革考核體系，解決KPI導(dǎo)向偏差問(wèn)題。建議將考核內(nèi)容調(diào)整為：業(yè)務(wù)績(jī)效(60%)與協(xié)同貢獻(xiàn)(40%)相結(jié)合，避免單一KPI導(dǎo)致的資源浪費(fèi)和戰(zhàn)略偏離。
在激勵(lì)機(jī)制上，應(yīng)引入"內(nèi)部客戶"評(píng)價(jià)機(jī)制，鼓勵(lì)跨部門(mén)協(xié)作。例如，將菜鳥(niǎo)與AIDC的物流協(xié)同效果納入考核指標(biāo)，確保物流資源向阿里生態(tài)傾斜。同時(shí)，應(yīng)建立差異化的投資回報(bào)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和考核周期：核心業(yè)務(wù)(如速賣(mài)通、Lazada)看效率與生態(tài)健康度；戰(zhàn)略增長(zhǎng)業(yè)務(wù)(如中東市場(chǎng))看市場(chǎng)份額與模式驗(yàn)證；新興機(jī)會(huì)業(yè)務(wù)(如社交電商)看創(chuàng)新性與未來(lái)潛力。
此外，應(yīng)加強(qiáng)價(jià)值觀考核，但避免與KPI強(qiáng)綁定?？刹捎?quot;三檔標(biāo)準(zhǔn)"：A檔(超越自我對(duì)團(tuán)隊(duì)有影響，和組織融為一體被廣泛好評(píng))、B檔(言行表現(xiàn)符合阿里巴巴價(jià)值觀要求)、C檔(缺乏基本的素質(zhì)和要求，突破價(jià)值底線)。連續(xù)兩個(gè)考核周期處于C檔的員工才會(huì)被直接淘汰，避免過(guò)度強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀導(dǎo)致業(yè)務(wù)發(fā)展受阻。
考核體系改革對(duì)比
3.3技術(shù)創(chuàng)新方案
構(gòu)建"數(shù)智化物流大腦"與智能倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)
為解決物流時(shí)效與成本問(wèn)題，AIDC應(yīng)構(gòu)建"數(shù)智化物流大腦"，整合內(nèi)外部多源異構(gòu)數(shù)據(jù)，提供強(qiáng)大的數(shù)據(jù)存儲(chǔ)、計(jì)算、分析和可視化能力，為全局優(yōu)化提供支撐。具體措施包括：
一是主導(dǎo)建立生態(tài)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)與開(kāi)放協(xié)議，聯(lián)合核心合作伙伴、行業(yè)協(xié)會(huì)，制定統(tǒng)一的數(shù)據(jù)采集、傳輸、安全、隱私保護(hù)標(biāo)準(zhǔn)，打破數(shù)據(jù)孤島。
二是打造互利共贏的數(shù)據(jù)共享平臺(tái)，設(shè)計(jì)清晰的數(shù)據(jù)價(jià)值交換機(jī)制(如提供更優(yōu)算法、更精準(zhǔn)預(yù)測(cè)、更高效工具作為回報(bào))，激勵(lì)合作伙伴自愿共享脫敏數(shù)據(jù)，確保數(shù)據(jù)主權(quán)清晰。
三是加速物流技術(shù)產(chǎn)品化與普惠化，將核心能力封裝為標(biāo)準(zhǔn)SaaS產(chǎn)品，如智能倉(cāng)儲(chǔ)管理系統(tǒng)(WMS)、運(yùn)輸管理系統(tǒng)(TMS)、路徑優(yōu)化引擎、需求預(yù)測(cè)工具等，降低中小企業(yè)使用門(mén)檻。
在東南亞市場(chǎng)，可復(fù)制菜鳥(niǎo)在泰國(guó)的自動(dòng)化倉(cāng)儲(chǔ)模式，與本地快遞公司合作，提升分揀效率和配送時(shí)效。例如，為泰國(guó)閃電達(dá)(Flash express)建設(shè)的自動(dòng)化倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)，日均處理能力達(dá)6000單，高峰期可提升至20000單。
"數(shù)智化物流大腦"實(shí)施框架
AI賦能業(yè)務(wù)場(chǎng)景與提升用戶體驗(yàn)
AIDC應(yīng)將AI技術(shù)深度融入業(yè)務(wù)場(chǎng)景，提升用戶體驗(yàn)。具體措施包括：
一是建立"技術(shù)-業(yè)務(wù)"聯(lián)合攻堅(jiān)團(tuán)隊(duì)，技術(shù)研發(fā)人員必須深度嵌入業(yè)務(wù)場(chǎng)景(如常駐倉(cāng)庫(kù)、轉(zhuǎn)運(yùn)中心、驛站)，與運(yùn)營(yíng)人員共同定義問(wèn)題、開(kāi)發(fā)方案、驗(yàn)證效果，建立快速反饋與迭代閉環(huán)。
二是推行"MVP"與"爬坡式"推廣，新技術(shù)先在限定場(chǎng)景小范圍驗(yàn)證(MVP)，驗(yàn)證價(jià)值與可靠性后，再分階段、分區(qū)域逐步推廣，嚴(yán)格控制風(fēng)險(xiǎn)。
三是聚焦高ROI技術(shù)領(lǐng)域，優(yōu)先投入能顯著降本(如自動(dòng)化分揀、路徑優(yōu)化)、提效(如智能調(diào)度、預(yù)測(cè)補(bǔ)貨)、改善體驗(yàn)(如精準(zhǔn)時(shí)效預(yù)測(cè)、可視化、無(wú)人配送探索)且具備規(guī)?；瘧?yīng)用潛力的技術(shù)。
在用戶體驗(yàn)方面，可利用通義千問(wèn)多語(yǔ)言支持優(yōu)化推薦算法，提升商品推薦精準(zhǔn)度；開(kāi)發(fā)智能客服系統(tǒng)，支持多語(yǔ)言交互，降低客服成本；利用AI圖像識(shí)別技術(shù)，提升商品圖片質(zhì)量和用戶體驗(yàn)。
AI技術(shù)業(yè)務(wù)落地優(yōu)先級(jí)
數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策與精細(xì)化運(yùn)營(yíng)
AIDC應(yīng)加強(qiáng)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策能力，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。具體措施包括：
一是建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)中臺(tái)，整合內(nèi)外部多源異構(gòu)數(shù)據(jù)，提供強(qiáng)大的數(shù)據(jù)存儲(chǔ)、計(jì)算、分析和可視化能力，為全局優(yōu)化提供支撐。
二是開(kāi)發(fā)智能分析工具，幫助商家優(yōu)化運(yùn)營(yíng)策略。例如，阿里國(guó)際站的全鏈路外貿(mào)AI產(chǎn)品"生意助手"，具有智能發(fā)品、智能接待、智能分析等功能，可以智能優(yōu)化商品標(biāo)題、圖片、視頻等內(nèi)容，并對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行智能分析，給出專(zhuān)業(yè)判斷。
三是利用AI預(yù)測(cè)技術(shù)，優(yōu)化庫(kù)存管理和物流規(guī)劃。例如，通過(guò)AI算法預(yù)測(cè)各國(guó)市場(chǎng)需求，指導(dǎo)商家備貨和物流安排，降低庫(kù)存積壓風(fēng)險(xiǎn)和物流成本。
在東南亞市場(chǎng)，可借鑒TikTok Shop的低傭金策略(6% vs Shein 16%)，吸引中小商家入駐，同時(shí)通過(guò)AI技術(shù)優(yōu)化選品和推薦，提升用戶轉(zhuǎn)化率和客單價(jià)。
四、結(jié)論與展望
4.1阿里國(guó)際數(shù)字商業(yè)集團(tuán)的實(shí)施路徑與預(yù)期效果
短期(1-2年)：穩(wěn)住基本盤(pán)與提升效率
中期(3-5年)：深化本地化與構(gòu)建生態(tài)
長(zhǎng)期(5-10年)：全球化布局與技術(shù)引領(lǐng)
4.2結(jié)論與展望
阿里國(guó)際數(shù)字商業(yè)集團(tuán)(AIDC)面臨的問(wèn)題是全球化戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中的必然挑戰(zhàn)，也是阿里從"大廠"向"全球化企業(yè)"轉(zhuǎn)型的必經(jīng)之路。通過(guò)戰(zhàn)略調(diào)整、組織優(yōu)化與技術(shù)創(chuàng)新，AIDC有望在全球化競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)突圍，成為阿里集團(tuán)新的增長(zhǎng)引擎。
從戰(zhàn)略調(diào)整來(lái)看，AIDC需要明確戰(zhàn)略定位，聚焦核心市場(chǎng)，優(yōu)化商業(yè)模式，構(gòu)建差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。從組織優(yōu)化來(lái)看，AIDC需要建立全球化戰(zhàn)略辦公室，推行"敏捷型+平臺(tái)型"組織架構(gòu)，改革考核體系與激勵(lì)機(jī)制。從技術(shù)創(chuàng)新來(lái)看，AIDC需要構(gòu)建"數(shù)智化物流大腦"，AI賦能業(yè)務(wù)場(chǎng)景，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策與精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。
未來(lái)，隨著AI技術(shù)的深入應(yīng)用和全球化布局的推進(jìn)，AIDC有望成為技術(shù)引領(lǐng)的全球電商平臺(tái)，為阿里集團(tuán)貢獻(xiàn)可觀收入。同時(shí)，AIDC的成功也將為阿里整體全球化戰(zhàn)略提供經(jīng)驗(yàn)和支撐，幫助阿里實(shí)現(xiàn)"服務(wù)全球20億消費(fèi)者"的愿景。
在全球化競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的背景下，AIDC的挑戰(zhàn)也是機(jī)遇。通過(guò)持續(xù)創(chuàng)新和深化本地化運(yùn)營(yíng)，AIDC有望在全球電商市場(chǎng)中占據(jù)一席之地，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長(zhǎng)。
【小貼士】
網(wǎng)經(jīng)社深耕數(shù)字經(jīng)濟(jì)行業(yè)18年，長(zhǎng)期關(guān)注跨境電商，旗下跨境電商臺(tái)（CBEC.100EC.CN）報(bào)道、研究的客戶：1）出口跨境電商：阿里巴巴國(guó)際站、環(huán)球資源、中國(guó)制造網(wǎng)、敦煌網(wǎng)、大龍網(wǎng)、拓拉思、領(lǐng)工云商、大健云倉(cāng)、寶信環(huán)球、全球貿(mào)易通、亞馬遜全球開(kāi)店、eBay、Temu、TikTok
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網(wǎng)經(jīng)社跨境電商臺(tái)（CBEC.100EC.CN）是專(zhuān)業(yè)跨境電商門(mén)戶，關(guān)注出口跨境電商、進(jìn)口跨境電商、跨境電商服務(wù)商（跨境物流、跨境支付、跨境技術(shù)、跨境營(yíng)銷(xiāo)等）、跨境政策、跨境園區(qū)等，提供包括：媒體、報(bào)告榜單、供應(yīng)鏈融資、營(yíng)銷(xiāo)、培訓(xùn)等服務(wù)，是跨境電商從業(yè)者、媒體、投資者、用戶的首選平臺(tái)。（如果您是跨境電商業(yè)內(nèi)人士，歡迎合作洽談咨詢加微信：www-100ec-cn）
